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领导学视角下中小学教研组长的角色定位与素质探析

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发表于 2011-3-10 13:58:33 | 显示全部楼层 |阅读模式


■张秀荣  (聊城大学材料科学与工程学院)

摘 要:教研组长是学科的领导者和教研的引领者,也是教研组文化的培育者和教师专业发展的共赢者。在缺乏组织赋予的权力的情况下,教研组长要带领教研组成员共同从事教学教研活动,自己就需要具备教学领导、教研引领等方面的权威和组织管理方面的能力。同时,教研组长还要有责任心、奉献精神、合作精神和处理问题客观公正等个人品质。
关键词:领导学;中小学教研组长;角色定位;素质
中图分类号:G625   文献标志码:A   文章编号:1002-0845(2010)09-0089-02

    新课程改革的推进和教师专业发展研究的热络使中小学的教研组和教研组长的地位与作用日益凸显,成为中小学中人们关注的重点。但目前我国中小学教研组长的处境尴尬,在绝大多数的学校中,教研组长不是学校某一级的领导,他们没有组织赋予的行政权力,他们开展工作更多地是靠了自身的专业权威和人格魅力。那么,中小学的教研组长到底应扮演一种什么样的角色,他们需要具备什么样的能力、素质和个人品质呢?
    一、教研组长的角色定位
    1.学科“领导者”
    “教研组长肩负着如何将学校的办学理念、新课程的理念以及本学科教学发展的思想真正落实到每一位教师的心中的重任,并且外显为教师实际的教学行为。同时他们又亲自奋斗在教学的第一线,与教材、学生和教师密切接触,了解学科教学中的各种问题,深知最基层教师的困惑。因此,教研组长不仅仅是一个‘上传下达’式的人物,更是一个支撑着学科教学的‘顶梁’式的核心人物”[1]。从严格意义上来说,目前我国中小学的教研组长不算是学校某一级的领导,他们没有奖赏、惩罚等权力,他们开展工作更多的是依靠自身在教研组中的影响力,这种影响力来源于其在专业上的权威,凭借的是他们在教学中的权威和个人品格的影响力,所以他们的处境是尴尬的。
    2.教研的引领者
    苏霍姆林斯基曾经说过,如果你想让教师的劳动能够给教师一些兴趣,使教师天天上课不至于变成一种单调乏味的义务,那你就应当引导每一位教师走上从事一些研究这条幸福的道路上来。只教不研的教学只能是对原有教学经验的重复,所以教研对教师教学质量的提高、对教师的专业发展都有着极为重要的作用。教研组本质上是一个教学研究组织,它是集教学、教研、科研和教师培训于一体的一个专业组织,是校本教研中最重要、最基本的单位,“教研组的生命力就是教研活动”[2]。这样,教研组长首先要认识到研究的重要性,并能“对教育教学活动中出现的实际问题、特别是课堂教学中的具体问题保持其专业的敏感性”?[3],能引领本教研组的教师走上教研的道路。
    3.教研组文化的培育者
    健康良好的教研组文化能够激励教师进步,能够促进教师之间的合作。教研组及其活动应以和谐为本。和谐不是说成员之间的表面上的和和气气,而是指在备课、做课和教研时能同心协力,互相帮助,互相鼓励。面对年龄、性格、学历各异的成员,教研组长必须成为其中的润滑剂,并凡事起到带头作用,积极营造一种团结协作和健康向上的和谐的教研组文化。
    4.教师专业发展的共赢者
    教研组长首先也是一位教师,也面临着自己专业发展的问题。大多数教研组长一般都处于其专业发展的成熟期,但他们也在不断地寻求着自己的专业发展的机会,尝试着新的教学策略和教学技巧,他们期望自己在专业上能有一个更大的突破。在教研组的活动中,教研组长担负着促进本教研组教师专业发展的责任。由于思想的相互碰撞,教研组长本身往往也会受到启发,他们因此会有意识地构建起一个清晰的理念,以实现本组成员的更高层次的专业发展,从而使自己成为教师专业发展中的共赢者。
    二、教研组长应具备的能力和素质
    1.教学领导的能力
    (1)评课能力
    讲课过程中往往渗透了教师的教育观、教学观和学生观,但教师却往往是身在此山中,不识庐山真面目。在这种情况下,若没有适时和到位的点评,只靠自己摸索,就不仅会费时费力,而且效果也不佳。这时,教研组长能不能针对授课教师的特点和授课的具体情况,在不伤害授课教师的自尊和自信的前提下将本节课的优点和不足之处开诚布公地给教师指出来,并提出建设性的改进意见,这对教研组长来说就是一个很大的考验。这是因为,评课不是就课论课,它需要结合相关的教育教学的理论才能真正提出有深度的建议。所以,教研组长必须要有评课能力,评课能力直接反映了其业务水平的高低。
    (2)试卷的设计、分析与把关的能力
    一份高质量的试卷不仅能比较全面地考查学生的基础知识和运用这种知识的能力,还能开发学生的创造力,促使学生积极地去思考,还能让不同水平的学生从中了解自己的真实水平。设计这样一份试卷,就需要对教材涉及到的知识特别是其中的重点难点烂熟于心,并将其与学生的理解能力等结合起来。应该说,这对教师的要求是很高的,是需要教师经过多年的努力才能具备的一种能力。在这方面,教师若能得教研组长的帮助,他们的进步完全可以更快一些。
    (3)整体把握本学科教学的能力
    学校各年级的某一学科的教学要由备课组长来统筹,教研组长要准确地理解和把握某一学科在各年段的目标,要熟悉整个教材的体系,深入挖掘教材中各单元之间的联系,这样才能对学生的学习和教师的教学进行具体的指导。
    2.教研引领的能力
    (1)确定教研主题的能力
    好的教研主题可以引发教师的思考,拓展其思维。那么,在教师所面对的林林总总的问题中,哪些是通过讨论可以解决的,哪些则是需要申请立项的?在这种情况下,教研组长对主题的敏感程度和综合分析的能力就成了关键,教研组长要有带领大家合理确定教研主题的能力。
    (2)制订可操作的教研或科研计划的能力
    凡事预则立,不预则废,教研科研亦如此。只在有了问题才凑到一起研讨,这不是真正的教研。要让教研真正地深入人心,要让教师能自觉地去思考、去实践,就需要有一套比较系统的程序。首先就是要制订一份适切的计划。“制订教研计划是教研组长必备的能力。制订一份适切的教研计划,要求教研组长要具备一定的实践观察能力、问题思考能力、综合分析能力、语言表达能力……教研计划应包括对现状的实事求是的分析,明确的指导思想,具有可操作性的目标,相应的实施办法,可测的目标达成度”?[4]。
    (3)灵活运用教研方法的能力
    教研组长要带领教师进行教研,基本的教研方法如文件检索法、访谈法、问卷法等都是需要掌握的。而这也是目前中小学教师所缺乏的。
    (4)教研示范与指导的能力
    教师在接受了教研组长的教研主张后,并不代表一切都可以顺利进行了,关键还在后续工作。教师毕竟不同于专业的教育研究者,他们在教研方面缺乏自信和经验,容易停滞在“舒适地带”而拒绝前进,让他们改变原来的状态是不容易的。研究发现,走出“舒适地带”的首要策略就是领导的示范与带头作用。所以,教研组长要在教研主题的发现、确定、第一个活动方案的制订、研究报告的撰写等方面都先于他人一步,以给其他教师做好示范与指导。
    3.团队建设的能力
    (1)人际沟通的能力
    “具有良好的社会交往能力的领导者往往能使人感到十分友好、开朗、礼貌、得体和老练,他们能敏锐地觉察到他人的需要。具有良好社会交往能力的领导者往往具有良好的人际沟通的技巧,能与追随者一起创造出一种合作的人际关系”?[5]。教研组长要具有良好的人际沟通的能力,要善于处理组内人际间的意见不一致甚至是矛盾的问题。
    (2)创新能力
    领导学认为,“组织和组织中的个体有一种倾向:对现状感到舒适,并抵制变化”?[5]。也就是说,人们往往喜欢沉浸在当前舒适而稳定的状态中,一旦状况发生变化,人们就会产生焦虑感,教师也往往“缺乏学习的心理安全,害怕在同事面前出丑或不愿意张扬自我”?[6],这会导致教研组工作和教师的专业发展一直在原有水平上踏步,所以教研组长要有革新的意识,要及时抓住各种有利机会迈出关键的一步。
    (3)学习能力
    我们生活在一个时时刻刻都需要学习的时代,学习不仅仅是一种需要更是一种能力。教研组长要带领其他教师发展,自己首先就要先学一步,学深一些,并做到学以致用。只有这样,他才能给其他教师以示范和指导。教研组长的学习就是在工作过程中积极主动地获取与工作有关的信息,并对获取的信息进行加工和理解,以不断地更新自己的知识结构,提高自己的教研水平,增强自己的专业权威性。
    4.个人品质
    (1)对本组工作的责任心
    教研组长的工作是服务性的,并且大多数工作都是不能量化的。所以,要真正使各项活动产生实效,跟教研组长的责任心关系密切。有高度的责任感也就容易具有为本组教师服务的意识和热情,心甘情愿地去做事情,也会更容易感染其他教师。
    (2)奉献精神
    教研组长是一种比较辛苦的差事,一般要牺牲自己的时间来为集体服务,“很多工作干完了也看不见”。他们任劳任怨地为本组工作,在强烈的责任心背后体现的是他们不图索取的奉献精神。
    (3)合作精神
    仅仅是教授同一学科的教师聚集在一起办公并不意味着这就是一个组织,更谈不上是一个团队。团队的要求就是合作,教研组长是教研组的核心。要建设团结合作的教研组,教研组长首先要具备良好的合作精神,要与本组教师共同分享经验,从而“减少教师由于孤立而导致的自发行为”?[7]。全组教师要拧成一股绳,要群策群力,以实现本组的共同目标。
    (4)客观公正的个人品质
    一些学校的教研组长会负责对本学科教师的管理,负责安排一些公开课或外出学习等,究竟让谁去不让谁去呢?每个相关者对此都是“虎视眈眈”的。具有正直特质的领导者会激发起他人的自信心……正直会使领导者让人感到被信任?[5]。
    组织中有两种主要权力,即职位权和人格权。职位权是指从正规组织系统的特定官职或头衔中衍生出来的权力,人格权是指一个领导者从其追随者那里所获得的权力。其中,“具有参照性权力的人通常具备令人敬佩的人格魅力,如谦逊、诚实、富有胆识等”。人格魅力和影响力总是紧密联系的,当人们认为领导者很有魅力时,他们会更有可能积极地与领导者进行工作上的配合。“君子至德,默然而喻。未施而亲,不怒而威”,这也应是教研组长的魅力之所在。

参考文献:
    [1](上海市)静安区“创设以校为本教研制度建设基地”项目调研组.静安区中小学学科教研组长访谈报告[EB/OL].www.ja.edu.sh.cn:81/jajy/jajy2005xbyx/jajy2005xbyx08.htm,?2005-10-25.
    [2]刘有道.浅谈教研组长的素质要求[J].小学教学研究,1992(10).
    [3]周丽蕊,黎炳学,卫发昌.校本教研中教研组长的角色定位与重塑策略[J].教育科学论坛,2006(4).
    [4]毕一军.今天,怎样当教研组长[EB/OL].http://xbyx.cersp.com/yjzc/ybjy/200608/578.html,2006-08-09.
    [5][美]彼得;诺斯豪斯.领导学:理论与实践(第二版)[M].吴荣先,等,译.南京:江苏教育出版社,2002.
    [6]黄显华,朱嘉颖,等.课程领导与校本课程开发[M].北京:教育科学出版社,2005.
    [7]丁钢.教师的专业领导:专业团队计划[J].教育发展研究,2004(10).

文章来源:《教育探索》2010年第09期

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 楼主| 发表于 2011-3-12 11:32:35 | 显示全部楼层
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